1985年，春保鎢鋼進入大陸發展有色金屬工業，以「春保鎢鋼」為品牌，以「鎢鋼」為核心競爭力產品，利用大陸擁有世界75%以上的鎢礦資源優勢，掌握最 上遊礦源，從採礦、冶煉、材料至鎢鋼，進行一條龍式的生產，擁有所向披靡的競爭力。春保鎢鋼目前在大陸設有6家工廠，年產量超過2000萬噸，占大陸市場 40%，集團年產值超過百億元人民幣，集團董事長廖萬隆被譽為「中國鎢鋼大王」……

大陸成就鎢鋼大王

和很多中小企業的發跡之路相同，春保鎢鋼集團也是從進出口貿易做起的。

1973年，廖萬隆與妻子在台灣成立了春保貿易公司。至1983年，春保已是台灣最大的鎢鋼供應廠商，1986年在台灣鎢鋼市場占有率甚至達到了75%。

而此時，廖萬隆遇到了轉型的問題，「那個時候，全球的碳化鎢生產業者不出5家，下遊鎢鋼業者則有30家以上，供需不協調，也導緻碳化鎢的價格波動極大，經常是有錢買不到貨。因此，春保要打贏這場國際戰，就得掌握鎢礦的來源。」

於是廖萬隆把目光放到了擁有全球最好的鎢品原料的大陸，大陸的鎢產量占全球的80%左右，位居全球第一。當時，春保鎢鋼生產鎢製品的許多原料也是從大陸輾轉運到台灣的。

1987年11月，台灣當局開放民眾赴大陸探親，廖萬隆便利用這個機會到大陸進行考查。通過考察，廖萬隆獲得了一個結論：江西贛州的鎢礦極為豐沛，而贛州離廈門很近，如果能在廈門設廠，不但鎢礦取得容易，對外運輸也極為方便。

除了戰略上的考量外，廈門與台灣語言相同、生活習慣相近，也是廖萬隆選擇落地廈門的一個原因，「當時，雖是初來乍到，卻沒有感到任何不 適。」於是，1994年，廖萬隆開始準備建立鎢鋼生產基地，在政府相關部門的支持下，很快在杏林置好了地，開始了春保鎢鋼紮根廈門的第一步。1998年， 廖萬隆的春保廈門合金廠正式投產運營。

就是這一步跨出去後，便一發不可收拾。利用世界75%以上的鎢礦資源，春保鎢鋼掌握最上遊礦源，從採礦、冶煉、材料至鎢鋼成品，進行一條龍式的生產，擁有所向披靡的競爭力，產量占全大陸40%。

現在他擁有著一個龐大的鎢鋼王國，現年產量1200噸，目前產量占全大陸的40%。春保集團在漳州、上海都有分廠，贛南也將設廠。2010年後，春保鎢鋼的年產量將提升至2000噸。一個龐大的鎢鋼王國正在形成，而廖萬隆也成了名副其實的「鎢鋼大王」。

四本三不一共識

廖萬隆有自己的一套生意哲學，其中最有名的就是以「四本，三不，一共識」為宗旨的「廖八條」。

廖萬隆根據自己在大陸的從商經歷提出了台商經商的「四本」：本人、本職、本錢、本事，也就是要本人親自來參與，用心做好本職工作，有本錢的 投入和處理不同人際關係的本事。他呼籲台商能夠真正做到這幾點，認真地處理好自己的事業，「我感覺台商如果沒有用心地來做事業，那再好的市場和時機也會被 浪費。」至於「三不」，廖萬隆如是解釋：「我認為台灣企業家在大陸做事業要有『三不』：不要強求，什麼事情都搶著要，這是不好的，要學會取舍；名譽上不要 強出頭；敏感的事情不要碰，只管用心埋頭做事業。把事業做好後，最後還要記得回饋社會。」回饋社會，也就是廖萬隆所言的「一共識」——謙卑感恩的處事哲 學。「對於參與慈善活動，在台灣一般企業家都有這種情結，就是為了回饋社會。參加社會公益必須要在事業成功的基礎上才能夠用心參與。如果事業做不好，還怎 麼能付出呢？所以我呼籲企業家，要先把事業做好，才有能力造福社會。」廖萬隆說。

其實，廖萬隆還非常強調「專業」，他認為沒有行業好壞的說法，只有專心與三心兩意之分。對於投資，廖萬隆的觀點是，一百個機會裡，只要抓住 關鍵的一個就可以了，不能大小通吃，否則到頭來哪行都沒摸清楚，哪行都賺不到錢。而對選擇的這百分之一的機會也必須仔細鑽研，研究透徹。

廖萬隆始終相信，「有決心、快、狠、準」就是經營企業緻勝的最大秘訣，他以「寬宏大量，意志堅定」八個字為座右銘，而「廖八條」思想，使春保鎢鋼聲名遠揚海內外。他也鼓勵每一位台商，決定要到大陸經商，就應該要有決心做到最好，不可心存僥倖，投機行事。

創新是成功的立足之本

春保的成功建立在堅實的基礎之上，擁有三大立足點：第一，不斷從歐洲和日本引進先進的技術；第二，運用亞洲市場三十年經驗，特別是來自日本 和台灣市場的銷售經驗；第三，在中國大陸建立生產基地，就近獲取豐富的鎢礦資源。正因擁有這三方面的優勢，春保鎢鋼才能夠持續為客戶提供各種不同的解決方 案、創造更多的價值。

三十幾年來，春保鎢鋼集團已成世界第三大鎢鋼集團，並成功的促進了民族工業的快速發展。廖萬隆說，鎢鋼產品一定要開發下遊產品，不斷對產品 進行深加工，打造現代精品，不能只開發上遊鎢鋼產品，因為上遊產品是原材料，長期開發挖掘現有的資源是賣祖宗的做法，只會阻礙我們民族工業的發展。我要對 鎢鋼進行深加工，並開發中、下遊精品，把鎢品深加工的主動權永遠掌握在中國人自己的手中。目前，企業主要依靠新技術和設備，研究中、下遊精品，為民族工業 的再度崛起做出自己的努力。

春保早在1987年就掌握江西贛縣占全球七成的鎢礦礦權，在當地設立冶煉廠，隨後在廈門設立精煉廠，再運用自身的鎢鋼模具技術，建立起上中下遊一條龍的生產基地。2000年，一條全球惟一從採礦、冶煉、精煉到模具製作，近1000公裏的生產線就此成形。

管理 內外均和諧

談起創業30年來的管理經驗，廖萬隆很有自己獨到的見解和心得。他說：「在大陸開廠，就要在大陸招納員工。因為大陸的體制和台灣不同，會造 成人思想上的不同，這樣就不能照搬對待台灣員工的老一套，要耐心通過管理和公司的紀律規範讓他們適應公司的工作生活。資金夠，技術好，企業自然可以發展 好，但最重要的還是人。企業要給員工良好舒適的工作和生活環境，要有溫馨的管理模式，這樣才有人來，才留得住人。」

廖萬隆說，他最大成就就是創造出了一個企業文化，在這種文化的感召下，平素大家一起就形成了一個氛圍——見面有禮貌、大家都親如兄妹，「這樣企業的管理就體現出了溫馨」。

而從春保鎢鋼對員工住房條件的要求就能看出廖萬隆對人才的重視。他的企業的員工住房一律有衛生間和空調，每天24小時，365天都可以供 餐。他說這是對人負責，也是對社會的一種責任。這也正應了他經常說的一句話「先獨善其身，再兼濟天下。」廖萬隆也根據自己的經驗對為事業打拼的年輕人提出 了建議：「一個人要忠於工作、忠於公司、忠於職責、忠於自己。自己的優點要拿出來貢獻給大家，缺點要盡快改進。一定要明白，公司有發展，個人才有前途。公 司發展好了，個人生活才有保障，才能服務於社會。這應該是一個良性循環。」

廖萬隆以春保是獨資企業為榮，儘管大陸許多人把家族企業當成集權專制的象徵，但他卻不避諱。他認為家族企業是一種中華倫理，繼承傳揚理所當 然。家族企業的好處，一方面在於一家人說話做事可以直截了當，二來，家族式企業更注重人與人之間的關係，尤其廖萬隆本身就是一個直言不諱的人，家族式管理 模式更有助於企業的發展。但家族企業也有不好的地方，因為都是一家人，外人一進來，聽我們這種直接的對話方式，都不舒服，「不過要給我們一點時間去沉澱， 讓他們來包容我們」。

但完全採用中國大陸的家族式管理也不好，太講人情，就容易在工作上出紕漏。因此，廖萬隆認為應當把歐式管理方式引進到家族企業中來，「歐式管理注重的是制度化，所有事都講制度、績效、計畫，它變成一種規範，配合我們中國式的人情管理，是完全可以適應市場發展潮流的」。

目前，廖萬隆每年有300天的時間都在大陸，台灣春保則由他的太太來管理，他笑稱太太張春桂是「合夥人」。為了培養家族企業接班人，他將三 個女兒都送往歐洲念書，畢業後回到大陸創業。「每個人都嘗試一下，她們自告奮勇要發展新的產業。」對於產業多元化，廖萬隆認為，一方面是有意思，同時，辦 成一個企業，使家族企業能融入大陸內需市場，對激勵企業的市場活力很有用處。「我們先嘗試一下，我們準備搞不動產，這需要很大的信心。如果做好，利潤會很 可觀，當然我們要做就要做到最好」。廖萬隆看好兩岸整合後的台灣商機，自從2007年後大力加碼投資，累計投資金額近50億元（人民幣，下同），投資行業 遍佈飯店、不動產和鎢鋼本業。

眼下最讓廖萬隆憂心的是人才培育的問題。「以前人才流動很多，現在比以前好多了，但仍然怕員工流失。」廖萬隆只能不斷教育員工，使之與企業形成一緻的觀念。「很多老闆現在一天到晚就想留人，留有用的人，不是留沒用的人。」

作為全球第三大鎢鋼企業的總裁，廖萬隆並不會急於將企業規模擴展到多大，而是希望能夠利用大陸豐富的鎢礦資源，做上中下遊一條龍產品，使客戶產生依賴性。

從1973年創立到現在，春保鎢鋼已從一個小小的鎢鋼貿易公司成長為世界第三大鎢鋼集團。現在的春保鎢鋼，已經成為「亞洲第一，世界第 三」，市場版圖幾乎拓及亞洲、歐洲、中南美洲。「CB CARBIDE」 春保鎢鋼已經在國際間打響知名度，2008年美國出現次貸風暴危機的時候，原在歐洲的德國大廠，竟然悄悄找上春保鎢剛，雙方準備進行更進一步的技術合作， 逐步邁向世界鎢鋼龍頭。他與歐洲大廠森拉天時的合作，就是為了搶占世界稀土老大的地位。